Av Aksel Kjær Vidnes (tekst og foto)
Publisert 4. mars 2020 kl. 09:25
– Jeg er usikker på hvor mange medaljer jeg har fra NM i friidrett. Jeg tror det er mellom 15 og 20, sier Fride Vullum-Bruer.
Den gjeveste medaljen er gullmedaljen fra Oslo maraton fra 2010. For henne er det å løpe ti kilometer på 45 minutter «en rolig tur». Men en vårdag i 2018 sa det stopp. I motbakkene hun før kunne springe opp, måtte hun sakke farten og gå. Halvannen kilometer hjemmefra hadde hun ikke krefter igjen. Etter å ha sjanglet hjem ble hun liggende på sofaen resten av dagen.
– Hadde det vært tre uker tidligere, hadde jeg ikke vært andpusten engang. Noe skjedde med kroppen. Det kom til et punkt der det ikke gikk lenger.
Når vi møter henne på Gløshaugen i Trondheim, er det snart ett år siden hun sluttet som førsteamanuensis på NTNU. Fra hennes tidligere kontor i Kjemibygget er det knapt et par hundre meter til hennes nye på SINTEF hvor hun har fått jobb som forsker.
– Jeg har fått en helt ny hverdag. Jeg føler meg utrolig godt ivaretatt, med en ledelse som er opptatt av at vi skal ha en arbeidsbelastning som er overkommelig.
Når hun ser tilbake på det, vet hun godt hva det var som skjedde. Årevis med overarbeid som førsteamanuensis og ekstra administrative oppgaver hadde slitt henne ut. Skuffelsen over å bli forbigått i en søknad om professoropprykk fordi hun hadde tatt på seg ledelsesoppgaver, ble nådestøtet.
Det var bedre at jeg sa opp enn at jeg havnet i en langtidssykemelding.
Cecilia Salinas, tidligere studieleder
Hun er ikke alene om å få nok av presset i akademia. Vi har møtt flere personer som har sluttet som vitenskapelig ansatte eller sagt fra seg ledelsesverv fordi presset ble for stort. Arbeidstider, overbelastning og rapporteringsregimer er blant forklaringene som går igjen. På Torshov i Oslo møter vi Cecilia Salinas. I litt over halvannet år jobbet hun som studieleder før hun måtte gi seg.
Tidligere i år satte hun ord på sin opplevelse fra akademia i et innlegg i Klassekampen og Forskerforum. Hun beskrev et «nyliberalistisk» ledelsesregime som hun plutselig var blitt en del av å opprettholde, samtidig som det satte helsen hennes på spill. Hun understreker at hun håndterer stort press, men at presset ble feil.
– Jeg ble lovet at det skulle være en faglig stilling, at jeg skulle få utvikle meg som forsker. Men så ble det veldig mye administrasjon, kontroll og styring, forteller Salinas.
Hun ønsker ikke å trekke frem hvilket universitet det gjelder. For henne er dette en sak om et system som ikke fungerer på et overordnet nivå, om en universitetssektor preget av stadig flere systemer som skal følges opp og rapporteres inn i, og et uløselig krysspress mellom ledelsen og de vitenskapelig ansatte.
– Når folk kom til meg med sine problemer, de kunne sitte og gråte fordi de var overarbeidet, var det ikke noe jeg kunne gjøre for å løse dem, for alle løsningene ble stoppet av pengesekken. Jeg begynte å føle meg mer og mer fremmedgjort i min egen arbeidshverdag.
Hun begynte å ta på seg flere undervisningsøkter, sensur og veiledning fordi instituttet ikke hadde penger til å ansette flere timelærere.
– Jeg drev rovdrift på meg selv.
Til slutt ble hun syk av arbeidet, med tilbakevendende kvalme og hodepine. Det satt langt inne, men hun konkluderte med at det var best at hun sa opp.
– Det var bedre enn at jeg havnet i en langtidssykemelding. Det ville ikke hjelpe meg eller de ansatte.
Den fysiske opplevelsen av ikke å fungere lenger kjente også Vullum-Bruer på:
– Jeg klarte ikke å fokusere gjennom en times møte. Jeg var midt i en setning og måtte stoppe for jeg husket ikke hva jeg skulle si. Korttidsminnet mitt var helt borte. Jeg var så fysisk sliten at jeg bare lå på sofaen. Jeg sov 15 timer i døgnet.
Nå sporer hun mye av stresset til at hun takket ja til flere administrative verv. Hun satt i flere år som representant i eller leder av studieprogramrådet på sitt institutt. Og i en periode på nesten tre år var hun nestleder på instituttet.
– Stillingen som nestleder skulle være 20 prosent, men i realiteten brukte jeg opp mot 50 prosent av en normal arbeidsuke på nestlederstillingen, i tillegg til min vanlige stilling.
Hun kunne gjerne jobbe mellom 50 og 60 timer i uka. På den tiden opplevde flere på NTNU at mengden administrativt arbeid ble stadig større for de vitenskapelig ansatte. Fusjonene med høyskolene i Ålesund, Gjøvik og Sør-Trøndelag bidro til merarbeid, samtidig som regjeringens avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform førte med seg kutt i administrative stillinger.
– Det ble kuttet over flere år, men samtidig ble det ikke gjort noe særlig for å effektivisere administrasjonen. Oppgavene var de samme, men mer var skjøvet over på de vitenskapelig ansatte, forteller Vullum-Bruer.
En av de mest tydelige kritikerne av arbeidsvilkårene for vitenskapelig ansatte er professor i sosiologi ved NTNU Aksel Tjora. Nylig var han redaktør for boken Universitetskamp, der en rekke norske akademikere skrev om ulike aspekter ved endringene universitetene har gått gjennom de siste tiårene, med særlig fokus på et ledelsesregime som står i kontrast til de akademiske verdiene. Tjora kritiserer universitetene for å ha omfavnet «new public management»-styring, som innebærer mål- og resultatstyring i offentlig sektor.
Når Tjora får høre om dem som har gitt seg på grunn av råkjøret, skjønner han det godt.
– Jeg tror de har en følelse av maktesløshet. Veldig mange har investert veldig mye i jobben og knytter en stor del av sin identitet til stillingen sin. Når man ser at man mister muligheten til å styre over egne vurderinger, forskningstiden sin eller måten å publisere på, blir man satt i et personlig dilemma. Skal man fortsette med dette eller slutte?
– Hva menes egentlig med «new public management» i universitetssektoren?
– Det tydeligste uttrykket for det er en målstyring der man bruker tellende parametere for å synliggjøre at man gjør jobben, eller for å peke på at man ikke gjør jobben godt nok. Visse typer aktiviteter teller, som publisering i tidsskrifter, som gir publikasjonspoeng, eller undervisning, som gir studiepoeng, sier Tjora.
Jeg spør som regel hva det er vi skal gjøre mindre av, for vi blir jo ikke flere. Da kommer det ingen svar.
Aksel Tjora, professor og styremedlem ved NTNU
Han peker på at disse poengene gjerne brukes til å fastsette institusjonenes prioriteringer. Derfor blir de også viktige i styringen av medarbeiderne.
– Det blir en budsjettmessig måte å styre universitetene på, som sildrer ned til hver enkelt ansatt for å måle om de gjør jobben og om de har bidratt nok til publiserings- og studiepoeng.
Aksel Tjora er ikke så begeistret for tanken om at det skal produseres mer av alt som teller. Han er ansattmedlem i universitetsstyret, som han mener ikke tar inn over seg de ansattes arbeidshverdag.
– Ledelsen utarbeider strategier som stort sett går ut på at man skal gjøre mer av alt, publisere mer storartet forskning og gi mer innovativ undervisning og innovasjoner ellers. Jeg spør som regel hva det da er vi skal gjøre mindre av, for vi blir jo ikke flere. Da kommer det ingen svar, sier Tjora.
Cecilia Salinas kjenner seg godt igjen i Tjoras beskrivelse.
– Planene kommer nedover fra ledelsen til fakultet, videre til instituttet, og så ned på studieområdene. Og så skal vi sitte der og lage fireårsplaner for hvordan vi kan øke kandidatproduksjonen, øke oppdragsforskningen, få flere publikasjoner, samtidig som du innser at det ikke går. Alt dette skal skje samtidig, men uten økonomiske ressurser, og uten at vi får tid, sier hun.
Kombinasjonen av flere administrative oppgaver og økte krav til hva en forsker skal holde på med, blir for belastende, mener hun.
– Du skal søke penger fra EU og Forskningsrådet, du skal drive oppdragsforskning, drive med egen forskning. Du må finne og avtale med sensorer, arrangere eksamener, booke rom, melde fra til studenter når de har sensur. Det ble introdusert nye digitale plattformer uten at man har tid til å sette seg inn i dem eller brukerteste dem.
Tjora syns tankegangen fra ledelsen om stadig hyppigere leveranser er svært problematisk, for den forplanter en mistillit nedover i organisasjonen. Den ødelegger den indre motivasjonen som er det som driver folk, mener han.
– Det implisitte signalet er at alle jobber for lite og for sakte. Men folk jobber jo langt over normal arbeidstid.
Den unormale arbeidstiden er generell for sektoren. I 2018 publiserte NIFU en tidsbruksundersøkelse for vitenskapelig ansatte som konkluderte med at professorene i gjennomsnitt jobbet 48,8 timer i uka, mens førsteamanuensene rapporterte 45,1 timer i uka. I åpne kommentarer til undersøkelsen pekte mange på at det ikke var mulig å gjennomføre alle oppgavene de var pålagt innenfor ordinær arbeidstid.
På Dragvoll i Trondheim sitter en mann i 50-årene blant studentene på lesesalen. Han rusler ned til kantina. For et par år siden ville han kjent mange av dem, men de skiftes ut så fort, og han underviser ikke lenger. Jørgen Lund sa rett og slett opp i protest mot «new public management».
– Det sitter veldig langt inne å si opp en fast kunsthistorikerstilling i Norge i dag. Men livet er kort, og jeg har kanskje bare ti år igjen hvor jeg kan yte noe faglig og intellektuelt. Jeg fikk ikke gjort det i stor nok grad i den stillingen. Jeg vet ikke om jeg får gjort det i en annen stilling heller, men jeg skylder meg selv å prøve, sier han.
Han gikk lei av tidsbudsjetteringen og av at det akademiske arbeidet skulle passe en viss mal. Undervisningspresset ble også for stort og gikk ut over forskningen hans.
– Uka har fem arbeidsdager, og hvis man ender opp med å stå foran studenter tre‒fire ganger i løpet av uka i tillegg til veiledning, får man ikke tid til å skrive og tenke. Det er ikke jeg i stand til. Jeg følte meg som en musiker som aldri fikk tid til å øve mellom konsertene, sier han.
Nå er Lund arbeidsledig og sitter ofte på lesesalen. Det passer ham bra å være her fordi han har barn i barnehagen i nærheten, og kona er stipendiat på samme sted. Selv om det var litt rart i starten å fortsette å henge på sin tidligere arbeidsplass, har han det bedre nå. Han slipper det han beskriver som «new public management-ånden som puster deg i nakken hele tiden».
For å illustrere hva han mener, forteller han om en tankegang som alltid snek seg inn i faglige diskusjoner.
– Sett at jeg og en kollega sto og snakket om et faglig tema. Så kommer det en tredje til, som er i en mellomlederstilling. Da kan vedkommende finne på å si «interessant, dette må vi laget et prosjekt på», eller «dette må vi søke om penger til så vi kan lage en forskergruppe». Telleverket faller i huet på oss som bare står der og snakker om fag. Det punkterer all faglig utvikling, fordi man hele tiden må planlegge og etablere budsjettenheter i stedet. Da er man straks i gang med det sammenliknende, rangerende og konkurransepregede tenkningen, som jeg mener er helt uforenlig med det vitenskapelige, sier Lund.
I første etasje i NTNUs hovedbygning finner vi rektor Anne Borg. Hun har selv gått gradene i universitetssystemet og stått løpet ut, fra doktorgradsstudent til professor, og nå som leder av hele organisasjonen.
– Folk spør meg iblant om det er veldig mye å gjøre som professor, og svaret jeg gir, er at jeg alltid har jobbet mye. Det er det som preger akademia. Det er en sektor med stor konkurranse rett og slett, og du har gjerne lyst til å gjøre en god jobb.
Hvis du ønsker å være blant de beste i verden på ditt fagfelt, er nok 40 timers arbeidsuke litt i knappeste laget.
Anne Borg, rektor ved NTNU
Borg sier hun er veldig opptatt av arbeidsmiljøet. Hun erkjenner at arbeidstid er en del av det, og at forventningene til de ansatte ved universitetet har blitt større over tid.
– Om det er heldig, kan vi sikkert diskutere, men det er en del av dagens system. For en del år tilbake lå universitetet litt på utsiden av samfunnet. Nå er universitetet mye mer i sentrum av samfunnet, med mye mer politisk oppmerksomhet enn tidligere. Offentligheten bruker mye penger på oss, og har forventninger om at vi bruker dem på fornuftig vis. Om det er dårlig … vel, det er en del av den hverdagen vi lever i, men vi kan sikkert bli bedre og mer effektive i måter vi rapporterer på. Samtidig vil jeg understreke at jeg har stor forståelse for at vi ved NTNU de siste årene har hatt mange parallelle store omstillingsprosesser som har medført et ekstra høyt arbeidspress på de ansatte.
– Hvor mange timer skal man jobbe som forsker?
– Det er ikke ett svar på det.
– Kan man forvente en normalarbeidsuke på 40 timer?
– Det kommer an på hvilke ambisjoner du har. Du kan få det til, men hvis du ønsker å være blant de beste i verden på ditt fagfelt, blir det nok litt i knappeste laget.
Når vi spør Anne Borg om det er meningen at administrative verv på 20 prosent i realiteten fører til at enkelte må jobbe 150 prosent, svarer hun at det generelt sett ikke skal være sånn.
– Da har den oppgaven ikke vært dimensjonert riktig, og man har ikke fått en fordeling av oppgaver som tar omfanget inn over seg. Jeg har også opplevd det selv i perioder, men jeg mener det er viktig å diskutere med din nærmeste leder hva det betyr. Det kan bety at du ikke får gjort så mye forskning som du ønsker. Det blir en avveining, om du skal gjøre en jobb for fellesskapet eller jobbe mot et opprykk.
Fride Vullum-Bruer er blant dem som opplevde at jobben for fellesskapet gikk ut over hennes mulighet til å bli professor. Og hun mener den typen arbeid er så krevende at det går ut over folks mulighet til å leve et normalt liv.
– Da jeg satt i instituttledelsen, tok jeg flere ganger opp at NTNU ønsker seg unge og kvinner inn i vitenskapelige stillinger, men arbeidsbelastningen lar seg ikke så lett kombinere med familieliv og det å være småbarnsforelder. Du er avhengig av å ha en ektefelle som er hjemme så du kan styre jobben din. De fleste har det ikke sånn.
Hun forteller at det som skiller SINTEF fra NTNU, er at hun nå har mye mer kontroll på arbeidstiden.
– På universitetet får du aldri overtidsbetalt, men det er forventet at du jobber både helg og kveld. I SINTEF skriver vi alle timer, og vi planlegger hvilke prosjekter og timer vi har frem i tid. Her kan jeg si «jeg har ikke timer til det, jeg er fullbooket». Tiden din blir respektert på en helt annen måte her.
Selv ett år etter er ikke Fride Vullum-Bruer helt tilbake der hun var. Det er først når hun nå ser hvor lang tid det har tatt å hente seg inn igjen, at hun innser hvor nedkjørt hun var.
– Jeg begynner å få energien tilbake igjen. Nå kommer jeg hjem uten å bare legge meg på sofaen og håpe at ungene ikke spør om vi skal finne på noe.
Når det kommer til løpingen, er hun ikke hundre prosent tilbake, men hun tilbakelegger nå 50‒60 kilometer i uka.
– Så det begynner å komme seg.
– Min verste tidstyv er møter. Møter er nødvendige, men det er for mange av dem, og spesielt av dem som ikke ender i konkrete tiltak. Den nest verste tidstyven er korte forstyrrelser. Jeg mangler kontinuerlig tid til å fordype meg i forskningsprosjekter.
– Jeg har få tidstyver, men mange forskjellige arbeidsoppgaver. Jeg må blant annet være tilgjengelig for ansatte, svare på mail og delta på møter. At disse oppgavene ikke oppleves som tidstyver, har kanskje sammenheng med at jeg har hensynsfulle kollegaer, bruker minimalt med tid på uvesentlige e-poster, og har blitt bedre til å prioritere hvilke møter og arrangementer jeg er med på.
– Mailer med diverse undersøkelser som denne er et eksempel. Reiseregninger og diverse nyhetsbrev tar også uforholdsmessig mye tid.
Les mer om råkjøret i akademia her:
