Av Eldbjørg Schön, leder og Erik Dahlgren, hovedtillitsvalgt, på vegne av Forskerforbundet ved OsloMet
Publisert 4. mars 2019 kl. 12:19
Det stilles store krav til ledelsen av utdanningsinstitusjoner, og etter hvert har enhetlig ledelse blitt et mantra i sektoren. Tanken bak enhetlig ledelse er at det er mest effektivt at ledelsen foregår i et hierarki der hvert nivå har en leder med totalansvar på sitt nivå. Da blir beslutningslinjen kort. Denne tanken har også ført til en tendens i sektoren til å omgjøre kollegiale organer på lavere nivå som tidligere hadde vedtaksmyndighet, til kun å være rådgivende for den enhetlige lederen. Styrer har blitt omgjort til råd. Dette gjelder imidlertid selvsagt ikke på øverste nivå, der det alltid vil være et universitetsstyre med øverste vedtaksmyndighet. På lokalt nivå, som ved fakultetsrådene på OsloMet slik det beskrives i NIBR-evalueringen av fakultetsråd versus fakultetsstyrer, uttrykker ansattrepresentanter misnøye med å være et diskusjonsforum som kommer for sent inn i saksforløpet til å spille noen rolle for utfallet.
Interessant nok ser det ut til at ledelsen jevnt over tillegger rådene større betydning for beslutningsprosessene enn det ansattrepresentantene og de eksterne representantene gjør.
Det nevnes flere steder at universitetsdemokrati handler om legitimitet i beslutninger. Det er i og for seg greit, men det blir samtidig feil å redusere det til et instrumentelt spørsmål om å gi beslutninger legitimitet for å lette iverksetting og unngå bråk. Det handler også (eller først og fremst) om «beslutningskvalitet» både i prosess (transparens etc.) og i resultat, altså hva som blir besluttet.
Demokrati handler også om disiplinering av ledere: Ideer om styring springer ut av en forestilling om at hovedutfordringen er ledelsens disiplinering av ansatte, men det er like godt motsatt, altså de ansattes disiplinering av ledere. For oss er det åpenbart at beslutninger som én enkelt leder suverent kan ta på egen hånd, er et usunt system, slike beslutninger blir uunngåelig farget av personlige (altså usaklige) preferanser/interesser, hvem låner vedkommende øre til (lytter dekanen mest til kontorsjefene eller mest til instituttledere, lytter rektor mest til fagdirektører eller til fagmiljøene, etc.), slike utfordringer er sterkt undervurdert når «effektive styringslinjer» blir vektlagt.
Når saken vinkles som «effektive styringslinjer», får man inntrykk av at OsloMet eksisterer for å iverksette rektors ideer, dekanene blir da fullmektiger som skal ekspedere dette videre. Dette er et svært lite universitetsaktig perspektiv på saken slik NIBRs rapport også antyder. Vektleggingen av «effektive styringslinjer» legger også til grunn en idé/forestilling (merk: dette er en forestilling, ikke en faktabeskrivelse) om at det er dette som skal til, altså «effektiv» styring fra sentralt hold, mens det like godt kan være manglende (vilje til) desentralisering/delegering som er problemet. UiB, UiO og NTNU har altså en mer demokratisk form enn OsloMet.
Fakultetsstyrer var en viktig nyvinning i 1970-årene, endog lovbestemt. Da er det tankevekkende hvor lettvint de ble lagt ned ved HiOA («på bakgrunn av diskusjon i rektors ledermøte», som tidligere høgskoledirektør Wedø ærlig nok skrev, det var altså dekanene som ville legge ned et organ de var underordnet). Dette er symptomatisk for utviklingstrekkene i akademia og offentlig sektor generelt, en utvikling vi vil karakterisere som føydalisering eller opplyst enevelde.
Et stort, fusjonert universitet som OsloMet er en komplisert organisasjon. Enhetlig ledelse er et forsøk på å forenkle beslutningslinjer slik at institusjonen kan styres effektivt i tråd med de føringer og rammebetingelser som kommer fra staten, og de strategiske prioriteringer som gjøres av ledelsen. Øverste ledelse er universitetsstyret, men i det daglige er ledermøtene de viktige foraene der saker diskuteres og avgjørelser tas. Disse møtene kan fort oppfattes av medarbeiderne som lukkede beslutningsfora med liten transparens og uten medvirkning fra arbeidstakersiden. Når så fakultetsstyrer omgjøres til fakultetsråd uten formell vedtaksmyndighet, bidrar dette til å forsterke bildet av at ansatte mister innflytelse på egen arbeidsplass.
Medbestemmelse og ansattes mulighet til å påvirke utviklingen på egen arbeidsplass er en sentral verdi i norsk arbeidsliv, ikke minst i universitets- og høyskolesektoren. Det er sentralt for den enkelte ansattes arbeidsmiljø, trivsel og faglige utvikling, men det er ikke minst viktig for institusjonen som helhet. I en stor og komplisert organisasjon som et universitet finnes mye relevant erfaring og kompetanse, både på instituttnivå blant fagansatte og på forskjellige administrative nivå. Det er viktig at institusjonen drar nytte av den lokale kompetansen. Medbestemmelse gjennom IDF (informasjon, drøfting og forhandling) og styrer er ikke eneste mulighet til å medvirke til utviklingen på egen arbeidsplass, men det er veldig synlige, formelle muligheter som gjelder større enheter enn akkurat de nærmeste kollegene. Slike formelle organer bidrar til å binde sammen institusjonen og er et tydelig bilde på at ansatte har formell medbestemmelse (riktignok representativ) på egen arbeidsplass.
At det sitter arbeidstakerrepresentanter i styrer og i IDF trenger ikke bety at ansatte generelt har kunnskap om hva som foregår der. Dette avhenger både av den lokale kulturen for medvirkning og hvor enkel informasjonsflyten er. Det som er helt sikkert, er imidlertid at institusjonen ved å fjerne formelle organer for medbestemmelse og erstatte dem med råd uten myndighet bidrar til å undergrave egen demokratiske legitimitet på grunnivået i organisasjonen, instituttnivået. Dette kan fort påvirke lojaliteten lokalt overfor lovlig fattede vedtak som er viktige for institusjonen som helhet. Dermed blir det vanskeligere å nå strategiske mål. At universitetet mangler demokratisk legitimitet på instituttnivå, vil da altså hemme effektiv ledelse og administrasjon på institusjonsnivå. Demokratisk medvirkning og medbestemmelse er en viktig del av norsk arbeidsliv og en god løsning både for den enkelte medarbeideren og for institusjonen som helhet.
